机关单位，指国家机关，指从事国家管理和行使国家权力的机关。包括国家元首、权力机关、行政机关、审判机关、检察机关和军事机关。 以下是小编整理的关于对机关单位党组织建设的建议和意见【六篇】，欢迎阅读与收藏。

对机关单位党组织建设的建议和意见篇1

一、总则

第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工(试用工和临时工除外)。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

二、工资结构

第三条员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。

第四条工资包括:基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。

第五条固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占40%。

第六条绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0-60%。

第七条员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。部门经理、项目经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。

第八条员工工资扣除项目包括:个人所得税、缺勤、扣款(含贷款、借款、罚款等)、代扣社会保险费、代扣通讯费等。

三、工资系列

第九条公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。

第十条管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

第十一条职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。

第十二条项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。

第十三条生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。

第十四条营销工资系列适用于销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行)。

四、工资计算方法

第十六条工资计算公式:

应发工资=固定工资+绩效工资

实发工资=应发工资-扣除项目

固定工资=工资总额×40%

绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)

第十七条工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务，依据确定其工资标准。待岗人员工资按照本地区当年度最低生活保障标准执行;试用期员工工资参照附件1。

第十八条绩效工资与绩效考核结果挂钩，试用期与待岗员工不享受绩效工资。绩效工资确定方法见表2、

五、工资计算方法

第十六条工资计算公式:

应发工资=固定工资+绩效工资

实发工资=应发工资-扣除项目

固定工资=工资总额×40%

绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)

第十七条工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务，依据确定其工资标准。待岗人员工资按照本地区当年度最低生活保障标准执行;试用期员工工资参照附件1。

第十八条绩效工资与绩效考核结果挂钩，试用期与待岗员工不享受绩效工资。

六、关于员工工资

第二十三条员工工资标准的确立、变更。(1)公司员工工资标准经董事长批准;(2)根据公司经营状况，可以变更员工工资标准。

第二十四条员工工资核定。员工根据本人业绩表现、工作能力、工作态度、聘用的岗位和职务，核定其工资标准。具体的人员工资确定应根据薪酬区间，由用人部门提议，经人力资源部审核，报总经理审批后确定。部门经理、项目经理的工资直接由总经理确定。对于特殊人才的工资标准，由总经理提议，报董事长特批。初次从事该岗位的员工，原则上自该岗位薪酬区间下限起薪，经年终考核后，再调整薪级。

第二十五条销售员的薪酬按执行。

第二十六条工龄工资:工龄工资以到公司服务的时间计算，每满一年每月发工龄工资50元，每年年初增发，5年封顶。

第二十七条员工工资变更。根据岗动薪变原则，晋升增薪，降级减薪。员工职务、岗位变动，从生效之日起下一个支薪日，按新岗位标准调整。

第二十八条员工工资变更办理。由薪资申报人员填写，由直接主管建议调整薪级，并报人力资源部按有关审批流程办理。

七、工资发放

第二十九条工资计算以月为计算期。月平均工作日为20、92天，若需计算日工资，应按以下公式计算:日工资额=当月工资/20、92、

第三十条公司考勤实行指纹打卡管理，由人力资源部每月对员工的考勤情况进行汇总统计在考勤扣款中体现。

第三十一条公司员工固定工资发放日为每月15日，绩效工资在次月15日合并发放。关于加班、带薪休假以及当月考勤扣款等项目将在次月兑现。如果工资发放日恰逢节假日，工资在节假日前一天提前发放。

第三十二条加班工资:在法定节日加班的员工，遵照国家相关法律法规支付其加班费。员工加班工资的折算以每月20、92天，每天7小时计算。

第三十三条带薪休假工资:员工在休假期间按照实际休假天数扣除当月绩效工资，即当月绩效工资扣发额=当月绩效工资÷20、92×休假天数，其它福利待遇不变。

第三十四条员工请假、休假时工资标准，按的相关规定执行。

第三十五条员工试用期满后的转正工资，均于正式转正之日起计算。

第三十六条辞职(辞退、停职、免职)人员，于办理完交接手续正式离开公司(或命令到达)之日起停发工资。

第三十七条工资误算、误发时，当事人(部门)必须在发现后立即纠正，公司还将对相关责任人进行同等额度的处罚。因误算而超付的工资，人力资源部、财务部可向员工或部门行使追索权。

第三十八条公司集会或经公司同意的培训、教育或外事活动，公司按规定付给员工工资。

对机关单位党组织建设的建议和意见篇2

[摘要]近年来，随着绩效考核的不断深入，绩效考核在提升工作效率、提高工作质量、推动单位发展中起到了十分重要的作用，但在绩效考核中也存在许多问题。本文主要分析了机关管理人员绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并提出了相应的对策，确保绩效考核工作能够顺利开展。

[关键词]管理人员;绩效考核;绩效管理

绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，对员工的工作表现和工作实绩做出评价，并根据这种评价为员工的奖惩、培训及晋级等提供科学依据。加强和完善员工绩效考核，对正确评价员工的德才表现和工作业绩，激发员工的竞争意识和进取精神，提高单位的工作效能，提升职工队伍的整体素质，具有重要的作用。但受多种因素的影响，机关管理人员的绩效考核过程中还存在很多问题，不利于发挥绩效考核的作用。

1机关管理人员绩效考核存在的问题

第一，思想认识方面。思想认识方面的问题主要表现在4个方面：①对绩效考核的理解存在误区;②对绩效考核的宣传不到位;③对实施绩效考核的目的不明确;④领导层对考核工作的重视程度不够。第二，绩效考核设置方面。绩效考核设置方面的问题主要表现在两个方面：①绩效考核方法照搬其他单位绩效考核模式;②缺乏明确的管理人员岗位说明书。第三，绩效考核实际操作方面。绩效考核实际操作方面的问题主要表现在4个方面：①绩效考核的主体过于单一;②绩效考核指标针对性不强;③绩效考核可信度、激励性较低;④绩效考核过程缺乏沟通。第四，绩效管理结果方面。绩效管理结果方面的问题主要表现在两个方面：①绩效考核缺乏有效的反馈;②绩效考核结果没有发挥应有的激励性。

2机关管理人员绩效考核存在问题的原因

机关管理人员绩效考核存在问题的主要原因是考核流于形式，而绩效考核流于形式主要由以下几方面原因引起。

2.1不重视绩效考核

由于实施时间短，前期准备工作不充足，加之职工长期受传统观念的影响和约束，对绩效考核工作存在误解和偏见，从而不利于开展绩效考核工作，绩效考核的有效性也大打折扣。另外，在实施绩效考核的前期，缺乏职工教育培训，职工对绩效考核工作不理解，普遍存在反感心理。而且绩效工资提取的部分所占比例较小，主要领导对绩效考核工作不够重视，导致职工产生了“干与不干一个样”“干好干坏一个样”的不良心态，使绩效考核流于形式，无法真正发挥作用。

2.2缺乏科学合理的管理人员岗位分析

对管理人员的信息进行收集与处理，是岗位分析最为核心和重要的工作，但很多时候对管理人员信息的收集与处理工作，仅仅只是以模糊、粗略的科室职责为参考，没有科学、全面、细化的岗位说明书。机关管理人员的工作岗位和所从事的工作本身就很难给出科学、合理的岗位说明，考核标准更是难以进行量化，所以就缺乏切实可行的岗位分析，没有可量化的考核标准，从而导致机关管理人员的绩效考核由于缺乏可参考执行的绩效考核标准，而大量加入主观人为因素。

2.3管理人员考核标准难以量化

运用科学公平、透明合理的考核标准对管理人员进行考核，是实施绩效考核的前提条件。但考核标准往往模糊笼统，没有详细的、直观的、数字化的绩效考核标准，导致绩效考核标准很难把每一位员工的工作进行细致、合理、公正的细化和量化，从而对被考核者的考核无从着手，只能凭主观意见打分，导致考核结果缺乏公平性和准确性。

2.4绩效考核管理缺乏沟通

提高工作效率，降低工作成本，是单位实施绩效考核的最终目的。但很多时候考核主体为领导和科室负责人，在考核过程中由于工作关系和个人关系好坏等因素，导致考核结果缺乏公平性，无法如实反映机关管理人员的工作成果和办事效率，无法起到公平、公正、督促的效果。同时管理过程缺乏民主化、人性化的沟通，职工的参与度和积极性不高，领导层和管理人员之间缺乏有效沟通。

2.5缺乏专业化的人力资源管理队伍

在绩效考核实施的过程中，大部分单位缺乏专业的人力资源管理人才，而且缺少相关的学习培训机会，导致现有工作人员的整体工作素质无法有效提升。

3解决机关管理人员绩效考核问题的对策

一个单位实施绩效考核应该包括5个关键因素：一是考核什么，二是多长时间考核1次，三是由谁进行考核，四是使用什么考核方法，五是如何应用考核结果。本文结合绩效考核的5个决策点，提出以下几点对策。

3.1提高对绩效考核的认识

第一，提高单位领导班子对绩效考核的认识，加强对绩效考核的各项内容的学习，把绩效考核工作同一般工作一样同安排、同部署、同检查，在绩效考核办法的制定、组织和实施过程中全程参与进来，并提出可行的建设性意见，才能为更好地开展绩效考核工作奠定坚实的基础。第二，提高职工对绩效考核工作的认识，对职工进行人力资源和绩效考核方面的培训教育，并征求职工的建议和思路，从而既能让职工对考核工作有一个正确认识和了解，还能为改进绩效考核提供思路，促进绩效考核工作顺利开展。

3.2组建专业化的人力资源管理队伍

机关单位要设立专门的人力资源管理部门，明确人力资源管理的职责，并在软硬件设施和经费方面予以满足。同时，机关单位要重点引进人力资源管理专业的人才，通过不断加强对人事劳资管理人员的补充和管理，提升单位绩效考核工作的管理水平。此外，机关单位要建立包括人力资源招聘与配置、培训与开发、考核与激励等方面的制度体系，使新的管理理念和管理方法最终融入组织的日常管理中去。

3.3明确机关管理人员绩效考核的目标

个人设立的目标要与单位确定的组织目标一致，要紧密结合单位的目标，根据个人岗位职责设计自己的个人目标，确保在实现个人目标的同时实现单位目标。机关单位在确定的目标表述方面应该做到简洁明了，即做到准确界定目标，具有可测量和评价性，又有主次之分，同时尽可能让每一个目标都可量化，比如可以用数字、时间、效率、成本等比较直观的参考值作为衡量指标。

3.4完善机关管理人员岗位说明书

建立清晰、明确的机关管理人员岗位说明书，既有利于对任职者的绩效进行科学评估，又有利于进一步明确工作职责，不断提高机关管理人员的工作绩效。在工作岗位说明书中，要详细地罗列出该工作岗位的工作任务与工作要求，并按照科学规范的语言和评分档次进行划分，使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。同时，机关单位要进一步完善各类规章制度，加强单位的内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善岗位分析。

3.5科学设计管理人员绩效考核指标

机关管理人员绩效考核办法，存在的最主要的问题是考核内容抽象、考核指标笼统、针对性不强。不同岗位的机关管理人员，其工作态度、工作责任心、工作效率、工作热情都有很大的区别，所以机关单位要结合岗位职责制定考核指标，根据管理人员不同的工作职责和不同的岗位任务，对考核指标和考核权重进行不同比例的调整，分类制定管理人员考核指标。同时，机关单位要坚持通盘考虑、分类制定考核指标的原则，按照每个科室的工作目标、岗位职责等制定出科学、合理、可行的考核指标，从而达到机关管理人员绩效考核的客观性、公平性和合理性。

3.6考核主体多元化

在确定考核主体时应该多元化，机关单位应把领导考核与公众考核相结合，重点突出基层一线职工对机关管理人员的考核，让一线职工成为为考核主体的重要组成部分。机关单位要加强考核主体之间的交流，在考核的过程中查漏补缺，在与服务对象的相互沟通中拧成一股绳，迫使机关管理人员不断提高办事效率和服务质量。

3.7加强绩效考核的交流与沟通

在绩效考核实施过程中，机关单位要及时针对机关管理人员的想法、对工作的建议、设定的目标、思想认识等进行交流和沟通，既可以确保机关管理人员绩效考核工作有序进行，又能够保证绩效考核工作达到预期目的。同时，机关单位要加强绩效考核的沟通工作，包括科室负责人与科员、基层一线职工与机关管理人员之间的有效沟通，客观公正地评价每一位机关管理人员的工作业绩，从而使考核工作更具有实际意义，不断提高机关管理人员对绩效考核工作的满意度。

3.8完善绩效考核结果的应用与反馈

加强绩效考核结果的应用和反馈，对于提高机关管理人员的工作积极性、促进绩效考核工作的有效性具有重要的意义。第一，加强考核结果在任职、升迁、福利发放和评先选优等方面的应用，将绩效考核结果作为重要的参考依据，通过公示等方式，运用更加公开、透明的阳光管理，及时将绩效考核结果与机关管理人员的职务升迁或任免挂钩。同时，要做到奖罚分明，不仅对绩效考核中优秀的人员进行奖励，还要对考核中不合格、考核结果差的管理人员，给予扣发奖励性绩效工资、降级等处罚。第二，要适当加大奖励性绩效工资，在管理人员应发工资中所占的比例，适当拉开差距和档次，加大绩效考核结果在职工工资方面的应用，提升机关管理人员绩效考核结果的激励性。第三，将考核结果作为机关管理人员年度先进评选的依据，不得采用平均分配等方法分配名额。第四，将机关管理人员绩效考核的结果及时进行公示反馈，从而达到更好地激发每一位机关管理人员工作热情的目的。

主要参考文献

[1]朱永亮,王海燕.高速公路管理绩效考核实务[M].北京:人民交通出版社,2013.

[2]刘枭.科研机关管理人员绩效考核方案设计及评价[J].厦门理工学院学报,2014(6).

[3]杨清云.公路养护行业实施绩效考核的思考[J].财经界,2015(9).

[4]苏伟聪.公路管理单位人力资源管理存在的问题和对策分析[J].商场现代化,2009(11).

[5]郭京生,袁家海,刘博.绩效管理制度设计与运行[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2007.

对机关单位党组织建设的建议和意见篇3

首先、对绩效评估重视不够。

在大多数员工的印象中绩效评估就等于绩效考核，间接等于年终奖金分配，所以使绩效评估失去了原有的价值，大家纯粹都是为了完成绩效而作绩效，并没有真正改善绩效，甚至真正能准确描述绩效评估的都没有几人。

建议：加强培训，提升对绩效评估的认识。

如果没有意识到绩效评估的最终目的，重视程度不够，那绩效评估就很难推行，即时推行了也没有真正的效果，所以要重点对区域公司员工进行集中培训，同时提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力，通过对员工培训，真正把绩效评估重视起来。其次，绩效评估表编制难度大。

公司绩效表设计相当完善，包含工作中的所有事项，但是如果需要认真完成绩效表，至少花去2-3天的时间，并且大部分事项并不完全明白，因此相当部分员工的绩效评估表几个月都是一个版本，只做微调。

建议：每月绩效单独评估，大家都力不从心，有时难免敷衍了事，或者纯粹完成任务，并没有真正思考当月绩效；另外对于由于对绩效认识不够，普遍不能未能准确理解绩效评估表，填报效果也就大打折扣，建议公司积极推进绩效培训工作。

再次、绩效评估考流程还需健全。

在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了绩效计划到实际的简单过程，并没有不断发现问题、解决问题、改进工作。大家的绩效填报也一般集中在一两天内完成，犹如完成作业一般，未实时指导工作。

建议：明确绩效评估计划。

要保证整个绩效评估过程是可以追踪和衡量的，具体来说，先分清负责绩效评估人员在绩效评估中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，激起各部门绩效考评的热情，用绩效来指导工作，提高效率。

第三、绩效评估跟踪反馈执行不到位。

其实绩效评估的核心是跟踪和反馈工作，由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，绩效考核结果只有一个具体分数，看不到具体出现的问题，无从改正和进步。建议：绩效考评实质在于沟通。

绩效评估的主要环节在于沟通，绩效沟通能改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定合理绩效目标，以便顺利完成，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时了解和掌握员工的工作态度、进度和质量，分析部门员工的强项与弱点，帮助他们改进工作，提高绩效。

最后、绩效考核难以有效执行。

目前公司绩效考核采用的方式是由人力资源牵头来实施考核，部门参与人员少，人力资源部门人员少，基本一人来完成全公司绩效考核，对员工或企业的实际工作了解不够全面。建议：实行全方位、多角度绩效评估。

绩效考核需要人力资源部牵头，各部门协助依据考评标准和实际工作完成情况的`相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。对于部门人员短缺，建议公司按照标准积极招聘新员工，培训、提升老员工，保证各项工作顺利开展，不要为控制一时人力资源成本，而延误公司发展进度，特别是市场风险日益增大、政府调控力度建大的现阶段，时间就是房企生存的关键。

对机关单位党组织建设的建议和意见篇4

目前，事业单位（以“疾病预防控制中心”为例）工作人员收入分配和绩效工资主要是参照20-年6月人事部、中组部等部委联合下发的《关于印发事业单位工作人员收入分配改革新政策及新方案【全文】的通知》和《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》等文件而制定。绩效工资制度是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合、以员工的工作业绩为依据支付劳动报酬的一种工资制度。近年来，事业单位在实施岗位绩效工资制度过程中存在一些问题，对提高事业单位职工工作的积极性产生一定的影响。现针对事业单位实施岗位绩效工资制度过程中存在的主要问题及改进措施探讨如下。

一、事业单位实施岗位绩效工资制度现状

（一）事业单位岗位绩效工资构成

根据《疾控中心工作人员收入分配制度改革实施办法》，疾控中心实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴等四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基础工资，岗位工资主要体现工作人员所聘岗位的职责和要求（疾控中心岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位）；薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历，对不同的岗位规定不同的起点薪级，根据工作人员工作表现、资历和所聘岗位等因素确定薪级，执行相应的薪级工资标准；绩效工资主要体现工作人员的工作实绩和贡献。国家对事业单位（疾控中心）绩效工资分配实行总量调控和政策指导，疾控中心在核定的绩效工资总量范围内，按照规范程序和要求自主分配；疾控中心将规范特殊岗位津贴补贴管理，统一制定特殊岗位津贴补贴的项目、标准和实施范围，明确调整和新建特殊岗位津贴补贴的条件，并建立动态管理机制。

（二）事业单位实施岗位绩效工资制度的原则

遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平、岗位倾斜”的原则，实行两级聘任、两级分配，强化科室的自主管理，即加强科室自身管理，落实对职工的日常岗位考核，将岗位考核结果作为绩效工资分配的依据，以充分体现科室管理、分配和奖励的自主权，充分体现职、权、利的有机统一。对科室、职工奖励性绩效工资实行绩效考核，按比例发放。

（三）事业单位实施岗位绩效工资制度的方法？

1.核定年度分配总额。将市人事部门核定发放的奖励性绩效工资分为两部分：考勤奖占40%，考核奖占60%。主要根据年度综合目标责任的实施情况和收入完成情况，由疾控中心根据考勤、考核情况每季度发放一次。

2.核定原则。一是以“计分制”确定奖励性绩效工资发放为基础，按疾控中心季度绩效工资总额的人均数作为基数，以总分600分计，其中考勤奖为240分，占40%，考核奖为360分，占60%。二是以日常考核和《疾控中心考勤制度》、《疾控中心请销假制度》及《奖惩制度》为依据，每周一统计考勤奖，具体方法：旷工半天扣10分，旷工一天扣20分；上班或下班不考勤计旷工半天，迟到或早退30分钟以上计旷工半天；

（四）绩效工作考核内容

1.基础性部分。基础性绩效工资是绩效工资中的固定部分，主要体现管理人员、专业技术人员以及工勤技能人员的技术含量和业务能力，按专业技术水平的高低经过综合评价确定。职工受聘在什么岗位就执行什么岗位的基础性绩效工资，不纳入考核，按月发放。基础性绩效工资各岗位工资标准参照执行《事业单位绩效工资及生活补贴参考标准》。

2.奖励性绩效工资。奖励性绩效工资分为两部分，一部分是奖励性部分，另一部分是上年第十二月的基本工资总额，主要体现工作人员的实绩和贡献。

3.绩效工资考核的主要指标：一是岗位任务的完成情况；二是办事效率及服务态度；三是遵守劳动纪律及各项规章制度情况；四是工作责任心及职业道德情况；五是安全安全及增收节支情况。主要考核工作的实绩和贡献大小。

4.考核方式。绩效工资考核采取科室平时考核与中心年终考核相结合。科室对个人进行月基础性和年终一次性考核，中心对各科室进行年终一次性考核，年终考核作为全年绩效考核的最终结算结果，各科室按要求及时向办公室提供科室对个人的考核结果。

二、事业单位实施岗位绩效工资制度存在的问题

岗位绩效工资制度是在市场经济条件下逐步形成的新的工资收入分配办法，在实施过程中难免存在一些问题，如果对这些问题不加以重视，就难以实施下去。根据我单位实施岗位绩效工资制度的体会，具体实施岗位绩效工资制度存在以下问题。

（一）岗位工资制度实施的基础有待完善

实施岗位工资要先进行岗位评价，再以岗定薪，但由于单位岗位管理基础较为薄弱，实行岗位分析基础上的岗位评价工作难度比较大，同时单位各岗位之间的结构比例要符合国家总体控制标准，加之事业单位编制控制，科学定岗的工作量和难度较大。岗位工资先于岗位设置“政策入轨”，造成单位岗位工资制度实施的基础不尽科学合理。[3-4]

（二）绩效工资发放基础有待夯实

绩效工资的发放基础是进行绩效评价，有了评价标准才有发放依据。绩效管理已在先进企业中普遍实施，但目前单位没有建立起科学的绩效评价体系。没有绩效评价作为依据的绩效工资发放，难免有失公正，缺乏说服力，容易引发矛盾。

（三）规范津贴补贴困难重重

目前单位津补贴情况繁杂，占总收入比重差异较大。由于地方、行业性政策较多，根据单位自身的创收能力不同，单位的津贴水平和科目设置也很复杂，有的以实物形式发放，有的以折价形式发放。如何将合理地将津贴补贴规范到统一的岗位绩效工资制度中来，同时又不至于引发新的矛盾，是有待深入研究解决的问题。

（四）缺乏与其他制度的配合，尚未形成一个完整的体系

对于一个单位来说，任何一项工资制度都是整个管理制度链条中的一个环节，只有与其他制度结合进行才能取得预期的效果，事业单位绩效工资也有它的弊端。一方面绩效工资有时会出现单纯地鼓励职工之间竞争的现象，破坏职了工之间的相互信任和团队精神，职工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会出现争夺客户的现象。另一方面，绩效工资有时会降低团队绩效，如果员工的绩效与团队利益不一致，就可能发生个人绩效提高，团队绩效反而降低的情况，此时绩效工资制度就失去了应有的作用。此外，在行政事业单位中绩效工资是由单位领导发放，使单位领导的权力更大，从而可能导致单位领导滋生严重的腐败行为。

三、事业单位实施岗位绩效工资制度改进建议

（一）管理部门每年应参与科室的现场防治工作和科研工作

疾控中心是集防治与科研工作为一体的事业单位，绩效考核与绩效工作应按照岗位职责和分工为管理部门（包括中心领导、人事科、办公室和财务科）、业务部门（包括中心所有业务科室）和后勤服务部门（生活服务科、老干科和车队）三部分。管理部门应更好地了解中心各业务科室的工作情况，每年参与科室的现场防治工作和科研工作，掌握第一手资料，把帮助解决工作中存在的问题作为绩效工资考核的参考依据。

（二）建议中心先对各业务科室主任进行绩效考核

首先对各业务科室主任绩效考核，考核各科主任是否在科室或中心起到学科带头人的作用，带头到防治工作第一线开展防治科研工作；考核其学术水平和管理能力的高低，对业务能力差或管理水平较低者，可以在年底有中心领导、中层干部、中心高级中层干部参加的考核会上对业务能力较差的主任做出评价，免去该主任的职务或降低一级绩效工资，次年再次考核合格后重新上任。对各业务科室主任进行绩效考核后，再对科室各专业人员进行绩效考核，对于专业职称不同者考核要求也不同，对达不到考核要求者，可以降低职称绩效工作标准。

（三）细化后勤服务部门的绩效工资考核指标

对后勤工作人员，应根据每年为业务科室提供服务的数量和质量，由各业务科室进行绩效考核。对服务意识较差者，进行降低一级绩效工资处理。

事业单位工作人员收入分配和绩效工资，应根据当地的经济发展水平、事业单位的人员结构等实际情况进一步修改与完善，使其更加适合事业单位人员。同时绩效考核和绩效工资的考核标准应科学、合理，并在实施过程中把握准确难，真正起到绩效考核结果与绩效工作相结合，充分调动职工的工作积极性，为事业单位的发展做出应有的贡献。

对机关单位党组织建设的建议和意见篇5

一、工作总结

1、在绩效考核方面，按照邓经理提出的“大框架不动”的要求，我对公司绩效考核实施办法进行了适当修订，对绩效考核领导组各成员的考核职能进行了明确分工，充实了副总经理(含总助)、企管部经理、品质部经理、绩效专员的考核职责;取消了原办法中耗时耗力的复议程序，改为由持不同异议人与考核人员直接沟通，无果后向人力资源部进行反馈的处理办法;新增了一些规范部门领导对下属认真公平考核的考核条款，形成了“以部门自主考核为主、以职能单位复核评审为辅”的绩效考核体系。在经过公司副总、总助及各部门/项目部经理审阅签字后，目前该办法已呈报总经理。

2、按照以上总体要求和思路，我集中对公司目前急需改善绩效的一些岗位，进行了绩效考核表修订，主要有工程主管、工程维修工、保安主管、环卫部项目经理、南站项目经理、南屯项目部垃圾清运工等岗位。

考核办法修订的具体操作程序为：先熟悉了解目前正执行的考核办法，仔细阅读其岗位说明书，现场了解岗位实际运作，征询主管领导对现行考核办法的意见和建议，以及对岗位工作的具体要求。

按照邓总提出的“抓住关键环节、实施量化考核”的总体要求，在设计修订各岗位绩效考核表时，管理人员着眼于“安全管理、计划落实、员工考核、制度执行、特殊贡献奖”五个方面展开，四个考核项、一个奖励项;职工包括“安全、计划、制度执行、品德与知识、特殊贡献奖”五个方面。

目前已修订的考核表共涉及岗位19个，涉及人员56人，其中有8人对考核办法已签字认可(环卫部经理1人、项目经理5人、广场人行保安主管1人、桥东宿舍保安负责人1人);南站项目部5人、工程部经理1人、工程技术总工1人目前正择机进行进一步面谈(已同邓经理沟通，需组织相关领导参加);南屯垃圾清运工3人、垃圾清运司机3人、装卸工2人已经项目经理认可并正在签字;另有民生、晋商项目部的工程维修人员考核表(涉及10人)已经工程部经理、工程技术总工、项目经理、工程维修人员认可，待同工程部经理、工程技术总工面谈确定一些相关事项后，同交警支队工程维修工14人、中医院工程维修工9人统一格式做修改完善。

二、存在问题

1、由于目前执行的绩效考核办法对各项目部经理自身的工资发放和职位升降影响较小，大部分人员对公司实施绩效考核重视度不够，无论是在配合人力资源部修订绩效考核办法上还是在落实执行上有不少是处于应付状态;职能部门作为监督和复核单位，只有在检查中发现问题时才能执行考核职能，具有滞后性和不能从根本上解决问题的缺陷;

2、目前各部门的基础性管理工作都存在细化不够或深入不到位现象，岗位标准不明确、操作规范没有具体落实到各个部位、各个动作以及每个时间段上，大部分管理人员由于受观念或素质的局限，忙于处理发生的具体问题，而对问题背后的深层次原因则考虑的较少，这容易使得不少部门对内部员工的岗位考核工作流于形式，真正对绩效提升作用有限;

3、目前公司各职能部门有不少承担着考核职能，但基本处于各自为战状态，部门间横向交流较少，没有从公司全局的高度将服务品质建设、工作督查、岗位操作规范修订及绩效管理等方面的事项作为一个整体进行规划和考虑。使的品质建设和绩效考核只是专注于一些细节，关注于一些发现的问题，不能将这些问题总结提炼，并以岗位标准、操作规范的形式予以固化，以从根本上解决问题。

三、问题分析和建议

1、针对业务单位管理人员对绩效考核重视度不高，存在应付的现象。

原因分析：不少管理人员把提升部门绩效与员工绩效考核当作不同的两件事来认识和处理，有的甚至认为绩效考核会影响到团队的团结，不利于管理。仔细剖析后，我们会发现：产生这种想法的主要原因其实在于内部岗位标准不明、责任不清，一些部门领导用人管人不是依据岗位职责、操作规范来要求、来运作，而是靠权威靠人情靠随性来进行内部管理，久而久之就会形成“以人情管人而非制度管人”的不正常现象，最终导致实施内部考核时，成了“烫手山芋”不好落实。我认为，目前每个月部门人员都评为满分的部门都存在“以人情管人而非制度管人”的现象，也就是说在岗位标准、岗位职责建设及贯彻上这些部门都存在不足。

建议：要考虑以季对各业务单位进行打分排序，依此来拉开业绩好的部门与业绩不好部门的工资差别，并引进淘汰机制，以进一步强化业务单位领导的主体责任，增强他们的绩效意识，使他们产生一种“部门绩效工作干不好就没法存身、没法立足”的压力和动力，使他们具有了一种主动改善绩效的强烈意愿。

2、针对业务单位基础性工作细化不够，考核对部门绩效触动提升有限现象。

原因分析和建议：不少业务单位管理人员由于受观念和素质的影响制约，很少能静下心来仔细关注各环节细节，很少能对日常发生的一些问题进行疏理和分析，从中找出一些规律性的东西及时在制度及规范中予以完善和充实。当然这和公司在此方面的关注度和支持度不足有关，在公司的统一组织规划下，品质部、企管部、人力资源部等单位应该有序下驻项目部各点进行技术指导，以帮助他们发现问题和解决问题。

另外当操作规范细化不够时，考核指标就很难触到岗位运作的关键点，因为绩效考核主要是抓过程、抓控制，当问题发生时，其实公司已经付出了代价，是属于“亡羊补牢”式的滞后举动。所以要想使考核方案贴近实际、产生实效，必须要有项目经理的大力支持，必须要改变他们被动参与考核的现状，要使他们认识到只有他们才是实施绩效考核的主体，其它部门都是协助单位。当然要想达到这个目标，光给他们培训和教育是远远不够的，必须要把他们部门的绩效与部门每个人的工资进行直接挂钩，且挂钩金额要能引起他们的重视，太少了不痛不痒，太大了会打击人们的积极性。

3、针对各职能考核单位横向交流少难以形成考核合力现象。

原因分析和建议：要按照日本丰田精益管理中提出的“碰到问题要多问几个为什么、以探究其根本原因，获得解决问题根本之道”的思路和理念，对目前各个职能部门的工作方法和工作质量重新进行一番回顾和审思。在考核工作中需打破以往存在的部门界限，设立公司考核例会，在考核制度制订、考核辅导、考核实施、考核总结中由各职能部门共同参与、协调联动，尽可能的发挥各部门专长，并形成合力。

另外在公司所制定的制度中，离员工最近最容易被执行的其实是岗位标准和操作规范，在品质建设方面如果只强调管理人员，而不能及时通过岗位标准和规范予以固化和体现的话，很可能会流于形式，因为一线员工才是品质的真正执行者和体现者。

四、考核构想

为彻底改变公司目前各业务单位对部门考核不够重视、对绩效提升意愿不够强烈的现象，特提出以下构想：

1、变岗位考核为部门考评。

将公司所有项目部以季从“部门绩效完成情况”、“员工纪律遵守情况”、“安全情况”三个方面进行综合评定，并予以打分，按打分结果依次将各项目部划分为“优”、“良”、“中”、“可”、“差”五类，“优”类占总项目数的10%，“良”类占20%，“中”类占40%，“可”类占20%，“差”类占10%。

“优”类项目部：每月项目经理可增加1000元绩效奖金(各层级领导在此基础上依次低200元)，职工可增加200元绩效奖金;

“良”类项目部：每月项目经理可增加500元绩效奖金(各层级领导在此基础上依次低100元)，职工可增加100元绩效奖金;

“中”类项目部：工资保持不动;

“可”类项目部：每月项目经理需扣除500元绩效工资(各层级领导在此基础上依次低100元)，职工扣除100元绩效工资;

“差”类项目部：每月项目经理需扣除1000元绩效工资(各层级领导在此基础上依次低200元)，职工扣除200元绩效工资。

各项目部按以上类别每季度考评一次，考评完后，按照“上一季度工作表现作为下一季度工资发放依据”的总要求，各类别人员在以后的三个月内分别按以上办法发放工资。“中”类项目部连续两季被评为“中”时，第三个季度按“可”类部门工资办法发放。“可”类项目部连续两季被评为“可”时，第三个季度按“差”类部门工资办法发放。“差”类项目部连续两季被评为“差”时，更换项目经理，第三个季度按“差”类部门工资办法发放。

2、变一刀切式岗位工资为由部门根据员工具体表现自主调整绩效工资。

在以上类别和总体工资框架内，每月由部门申报员工个人具体绩效工资分配数额，原则上员工最高绩效工资上限为绩效奖金的150%，下限为绩效奖金的50%;或上限为扣除金额的50%，下限为扣除金额的150%。特殊情况突破以上限额者需注明具体原因。

3、变品质、绩效管理为品质、绩效指导。

对于被评为“差”类、“可”类项目部，如有需要，可优先得到公司品质部、人力资源部等相关部门的帮助和指导，对这些项目部针对自身存在问题所提出的解决办法和措施，公司在人、财、物上要优先予以考虑并大力进行支持，以帮助其尽快改善和提升绩效。

对机关单位党组织建设的建议和意见篇6

一、机关职能部门绩效考核工作的思考

中国石油大庆石化公司始建于1962年，是历史悠久的国有企业，是以大庆油田原油、轻烃、天然气为主要原料，从事炼油、化肥、乙烯、塑料、液体化工、橡胶、腈纶生产，并具备工程技术服务、机械制造加工、生产技术服务、矿区综合服务能力的特大型石油化工联合企业。

中国石油大庆石化公司作为中国石油的地区分公司，企业组织机构模式为三级管理，有两级管理机关。作为经营目标筹划、生产管理协调、监督服务的管理部门，机关职称部门工作内容多为辅助性、支持性、事务性的管理业务，不直接产生经济效益，因此工作绩效难以量化。随着国务院国资委全员绩效考核体系的持续推进，如何对两级机关职能部门员工进行绩效考核成为日益凸显的问题。主要表现在：

(一)工作内容难考核，结果难量化。机关职能部门的工作交叉性和综合性强、工作面广，绩效结果一般由多个部门共同协作完成的，从而导致部分工作很难进行简单的量化考核。部门之间工作差异也较大，考核的指标、权重设置很难把握。机关职能部门事务性、临时性工作较多，多是通过保障企业正常运作、优化企业各项制度及流程设计，间接作用于企业的生产和经营活动，工作计划节点经常变化，工作成果也不易量化。

(二)考核指标较难选择，标准难确定。机关职能部门的考核，定性指标多、定量指标少，且定性考核中的不确定和不可控因素较多，导致考核指标无法涵盖全部工作。很多企业对定性指标的考核多采用主观描述方法，缺乏明确的说明和可衡量的标准，主要依据考评者的主观印象，这导致考核结果争议性大，难以应用。

(三)奖金考核单一，分配没有差异化。由于机关职能部门没有考核，或者考核比较单一，难以进行量化，就没有与奖金挂钩，奖金分配存在平均主义。或者，用职称水平、职务高低来分配奖金，代替绩效考核等情况都是一种变相的“大锅饭”，造成干多干少一个样，员工工作积极性不高，组织缺乏战斗力。

二、工作建议

(一)全面推进岗位价值分析。现代管理学之父彼得·德鲁克说过“所谓企业管理，最终是人力资源管理，而人力資源管理的重中之重是绩效管理”。可见人力资源管理作为一项企业管理的系统性战略工程，其中的绩效考核尤为重要。所以科学的岗位价值分析，是绩效考核的基础。针对机关部门工作内容差异较大等问题，可考虑借鉴国内外先进的评价方法，分别确定典型部门价值和岗位价值。为夯实考核基础工作，还需开展工作分析、梳理机关工作流程、细化机关各部门岗位配置、构建任职资格体系等工作，明确各部门职责，并完善岗位工作说明书，制定岗位绩效标准。

(二)多维度明确业绩考核指标体系。破解机关考核难题，关键在于建立科学的指标体系。结合“中国式绩效考核”思路，考虑从四个方面设定机关职能部门的绩效考核指标，即从员工工作数量、质量、及时率、满意度等四个维度细分和提取KPI(关键业绩考核指标)，同时考核关键任务和关键行为指标等两项管理指标。

(三)构建完善两级考核体系。为了发挥好部门负责人的考核权和奖惩权，可在两级机关推行“单位考核兑现机关部门、部门考核兑现所属员工”的两级考核体系。第一级考核兑现是单位考核机关部门。将各部门考核得分作为本部门和本部门主要负责人的考核得分，据此兑现奖金，由部门负责人按照本部门考核细则进行二次分配，做实其考核权和奖惩权。第二级考核兑现是部门考核所属员工。由机关部门内部成立绩效考核小组，负责部门内部考核。月奖金考核兑现时，兑现部门总奖金，各部门在本部门总奖金额度内，按照员工考核得分和岗位价值系数将奖金分配到个人。通过以上办法，员工个人的奖金与本部门考核结果和本人绩效紧密挂钩，部门负责人能够对本部门员工的工作优劣进行评价，又将公司生产经营指标层层传递，有效调动了机关干部员工的积极性、创造性，为公司生产经营目标贡献力量。

(四)加强业绩考核结果应用。业绩考核结果应用是推动整个考核工作发挥作用的关键一步，但目前机关职能部门员工最终的业绩考核结果，多数应用在奖金途径，还有少部分应用在职务晋升，忽视了其他方面的应用。拓宽业绩考核结果应用的途径主要有：

1.奖金分配。按部门考核得分兑现整个部门的总奖金，由部门根据员工的绩效考核情况做好二次分配。部门绩效考核小组根据员工月绩效考核得分，进行奖金分配，要合理拉开收入分配差距，重点奖励绩效考核优秀的员工，对于绩效考核较差的员工也是一种触动，这样有利于提升部门整体管理水平。

2.职务晋升。根据员工绩效考核结果和工作需要确定员工的职务调整。职务调整可以是在职业发展路径上的纵向变动，如晋升或者降职;也可以是调整到其他职业发展路径相近的职位，满足员工对工作和职业兴趣多元化的横向发展需求。合理利用员工绩效考核结果，可以有效地解决干部能上不能下的问题。

3.非物质激励。根据员工个人绩效考核结果，可以运用多种组织认可的表彰方式，体现企业对员工业绩和贡献的认可，让员工能够体会到自我价值，可以安排培训、评选先进、度假疗养等。

(五)加强绩效反馈和绩效辅导。绩效考核的根本目的在于绩效改进提升，而不是惩罚和考核员工。绩效反馈和绩效辅导作为整个考核的收尾工作，极其容易被忽视和省略。机关职能部门工作场地比较集中、上下级之间比较熟悉，应该加大绩效反馈和绩效辅导，及时排除思想障碍，最大限度的提升绩效。部门负责人应事先充分了解员工的思想动态和期望，以积极正面的态度影响员工，最终达到传递压力、激发活力、共同成长的目的。

关于对机关单位党组织建设的建议和意见【六篇】

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